Früher war alles einfach – zumindest auf dem Papier. Eine Stelle bedeutete: eine feste Aufgabe, ein klarer Verantwortungsbereich. Doch diese Welt ist vorbei. Heute arbeiten wir in Projekten, in Netzwerken, in agilen Strukturen. Wir jonglieren mit vielen Hüten.

Projektleiter:in am Vormittag, Troubleshooter:in nachmittags, und dazwischen Mentor:in für neue Kolleg:innen. Dieses „Viele-Hüte-Tragen“ macht uns flexibel. Aber es kann uns auch überfordern. Genau hier setzt rollenbasiertes Arbeiten an.

Was bedeutet rollenbasiertes Arbeiten?

Beim rollenbasierten Arbeiten geht es darum, Aufgaben nicht mehr fest an Stellenprofile zu binden, sondern dynamisch in Rollen zu organisieren. Eine Rolle steht für einen bestimmten Zweck, eine Verantwortung, ein Aufgabenpaket. Sie ist losgelöst von einer Person – und kann daher flexibel besetzt, verändert oder auch beendet werden.

Das bringt viele Vorteile:

  • Flexibilität: Rollen können entstehen, wenn neue Aufgaben auftauchen – und wieder verschwinden, wenn sie nicht mehr gebraucht werden.

  • Stärkenorientierung: Menschen übernehmen Rollen, die zu ihren Talenten passen.

  • Anpassungsfähigkeit: Teams können schneller reagieren, ohne in starren Hierarchien festzuhängen.

Doch wie jede gute Idee hat auch rollenbasiertes Arbeiten eine Kehrseite: Wenn wir gleichzeitig zu viele Rollen übernehmen, droht Überforderung.

Zwischen Freiheit und Erschöpfung

Die Forschung nennt es Role Overload – Rollenüberlastung. Entsteht, wenn wir gleichzeitig mehrere Rollen innehaben, die sich widersprechen oder einfach zu zahlreich sind. Das Umschalten (Boundary Switching) kostet Energie. Jede Rolle verlangt, dass wir unsere Sprache, Haltung, Prioritäten anpassen.

Gleichzeitig ist genau diese Vielseitigkeit die Stärke von rollenbasiertem Arbeiten. Sie erlaubt uns, Talente dort einzusetzen, wo sie gerade gebraucht werden. Rollen sind beweglich, anders als starre Stellenbeschreibungen.

Rollen sind temporär – und folgen den Stärken

Der große Vorteil von rollenbasiertem Arbeiten: Rollen sind nicht an eine Person gebunden, sondern an eine Aufgabe. Das bedeutet:

  • Menschen können neue Rollen übernehmen, wenn sie Lust auf Lernen haben.

  • Rollen können enden, wenn sie nicht mehr gebraucht werden.

  • Teams können flexibel reagieren, ohne dass starre Strukturen im Weg stehen.

Das schafft nicht nur Dynamik, sondern auch Sinn: Mitarbeitende spüren, dass ihre Rolle sich an ihren Stärken orientieren darf.

Warum Rollen auch Stress machen können

Schon in den 1960er Jahren hat die Organisationsforschung untersucht, wie Rollen wirken, und wie sie belasten können. In der berühmten Role Theory (Kahn et al., 1964) tauchten drei zentrale Stolpersteine auf:

  • Rollenkonflikt: wenn unterschiedliche Erwartungen an eine Person nicht zusammenpassen.

  • Rollenambiguität: wenn unklar ist, was genau erwartet wird oder wer eigentlich verantwortlich ist.

  • Rollenüberlastung: wenn die Summe der Erwartungen einfach zu groß wird.

Die Ergebnisse waren eindeutig: Je mehr Konflikt, Unklarheit oder Überlastung, desto höher das Stressempfinden – und desto niedriger Motivation und Leistung.

Auch beim rollenbasierten Arbeiten gilt: Flexibilität funktioniert nur, wenn Konflikte und Unklarheit aktiv reduziert werden.

Balance zwischen Anforderungen und Ressourcen

Ein zweites wichtiges Modell aus der Forschung erklärt, warum dieselbe Rolle für die eine Person beflügelnd und für die andere belastend sein kann: das Job Demands-Resources-Modell (Bakker & Demerouti, 2007).

Es unterscheidet zwei Seiten jeder Arbeit:

  • Anforderungen (Demands) – Dinge, die Energie kosten: viele Aufgaben, enge Deadlines, parallele Rollen.

  • Ressourcen (Resources) – Dinge, die Energie geben: Autonomie, Sinn, soziale Unterstützung, Klarheit.

Das Modell zeigt:

  • Überlastung entsteht, wenn Anforderungen dauerhaft größer sind als Ressourcen.

  • Motivation und Engagement entstehen, wenn Ressourcen hoch sind – auch wenn die Anforderungen fordernd sind.

Für rollenbasiertes Arbeiten bedeutet das:

  • Viele parallele Rollen = hohe Anforderungen.

  • Ressourcen wie Rollenklarheit, transparente Absprachen und Stärkenorientierung = Puffer.

Job Crafting: Mehr Spielraum für Mitarbeitende

Aktuelle Forschung von Sophia Zimmermann und Florian Kunze zeigt, wie entscheidend das Mitarbeiterengagement in Zeiten von Transformation, Globalisierung und demografischem Wandel ist. Engagement wird zum Schlüssel, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Die Autor:innen betonen besonders das Konzept des Job Crafting: Mitarbeitende gestalten ihre Arbeit aktiv so, dass sie besser zu den eigenen Stärken, Bedürfnissen und Präferenzen passt. Theoretische Grundlage ist wiederum das Job-Demands-Resources-Modell. Das Prinzip:

  • hemmende Anforderungen reduzieren,

  • herausfordernde Anforderungen gestalten und

  • Ressourcen erhöhen.

Handlungsfelder für Organisationen sind zum Beispiel:

  • Handlungsspielraum erweitern: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, Rollen selbst mitzugestalten.

  • Stärkenorientierung fördern: Rollen passen zu individuellen Fähigkeiten.

  • Eigenverantwortung ernst nehmen: Mitarbeitende entscheiden aktiv, welche Rollen sie übernehmen – und welche nicht mehr passen.

Damit wird klar: Rollenbasiertes Arbeiten funktioniert am besten, wenn Mitarbeitende ihre Rollen mitgestalten dürfen. Nur so entstehen nicht nur flexible Strukturen, sondern auch Motivation, Energie und langfristiges Engagement.

Worauf Führungskräfte beim rollenbasierten Arbeiten achten dürfen

Rollenbasiertes Arbeiten eröffnet neue Freiheiten, doch damit diese nicht ins Chaos kippen, kommt es auf die richtige Rahmung an. Führungskräfte können entscheidend dazu beitragen, dass Klarheit und Leichtigkeit entstehen. So wird aus rollenbasiertem Arbeiten nicht ein neues Stresssystem, sondern ein Weg zu mehr Selbstwirksamkeit und Engagement.

Konkrete Hebel in der Praxis

  • Klare Erwartungen formulieren – Rollen brauchen einen sichtbaren Zweck und definierte Verantwortlichkeiten. Unklare Rollen erzeugen Stress.
  • Transparenz herstellen – Rollen sollten für alle nachvollziehbar dokumentiert sein, z. B. in einem Rollenboard oder digitalem Tool.
  • Rollenlast begrenzen – Achtung vor Überlastung: Lieber wenige Rollen bewusst gut ausfüllen lassen, als Mitarbeitende mit fünf parallelen Rollen überfordern.
  • Ressourcen sichern – Rollen funktionieren nur, wenn Zeit, Budget und Unterstützung vorhanden sind. Ohne Ressourcen wird jede Rolle zur Last.
  • Reflexion ermöglichen – regelmäßige Check-ins fördern das Loslassen oder Neugestalten von Rollen.
  • Freiwilligkeit ernst nehmen – Mitarbeitende sollten Rollen wählen können, die zu ihren Stärken und Interessen passen.

Praktische Übung: Das Rollen-Inventar

In vielen Organisationen sind nicht alle Rollen klar definiert – für Mitarbeitende bedeutet das oft Chaos und Unsicherheit. Rollenbasiertes Arbeiten kann nur dann gelingen, wenn Klarheit herrscht. Eine einfache Übung dafür ist das Rollen-Inventar: Es macht sichtbar, welche Rollen man gerade innehat, welche nicht mehr passen – und welche bewusst abgegeben oder neu übernommen werden sollten.

Hier geht’s zur Anleitung für das Rollen-Inventar

Rollenbasiertes Arbeiten braucht Atemräume

Rollenbasiertes Arbeiten macht Organisationen flexibel, anpassungsfähig und stärkenorientiert. Aber es ist kein Allheilmittel. Ohne Klarheit und Reflexion können Rollen Mitarbeitende überlasten.

Darum braucht es beides: die Offenheit, Rollen entstehen und vergehen zu lassen – und die Disziplin, regelmäßig hinzuschauen, ob der Hut, den wir tragen, noch passt.